Estilos de Vida Corporativos

O envelhecimento populacional deixou de ser um fenômeno demográfico para tornar-se variável estratégica na gestão do capital humano. Em 2025, a ONU estima que a população global acima de 65 anos terá crescido 2,5 vezes desde 1990 e representará aproximadamente 11% da população mundial até 2030. No Brasil, a população 60+ deve ultrapassar 32 milhões de pessoas em 2030 e mais de 54 milhões em 2050 segundo o IBGE, ampliando drasticamente a longevidade no trabalho. Ao mesmo tempo, a taxa de participação de pessoas 55+ na força de trabalho cresce em todos os blocos econômicos, impulsionada pela maior expectativa de vida, reformas previdenciárias e mudanças de preferências individuais.

A despeito desse cenário, persiste um foco excessivo na gestão dos extremos etários (jovens e 55+) e pouco na dinâmica real: a convivência simultânea de múltiplas idades no mesmo ambiente organizacional. Evidências acumuladas em pesquisas de performance indicam que equipes etariamente diversas apresentam maior inovação, maior resiliência e melhores resultados operacionais, desde que suportadas por modelos de colaboração adequados. Sem tais modelos, surgem fricções intergeracionais alimentadas por expectativas, linguagens, ritmos e visões de carreira distintas.

Os estudos de geração — Baby Boomers, Geração X, Millennials e Geração Z — cumpriram papel importante entre 1990 e 2015 ao trazer visibilidade à heterogeneidade etária. Contudo, tornaram-se excessivamente simplificadores e estereotipados. As fronteiras geracionais variam por país, cultura e classe social; as transições de vida (casamento, filhos, consumo, independência financeira) ocorrem em idades diferentes; e a digitalização alterou comportamentos transversalmente. Atualmente, organismos como a OCDE, a OIT e centros de pesquisa em Aging & Work convergem para uma abordagem menos baseada em rótulos geracionais e mais orientada a estágios de vida, grau de amadurecimento individual e políticas de diversidade etária.

Além disso, a globalização de trajetórias, a transição tecnológica e a expansão da economia de serviços criaram estilos de vida que atravessam gerações. Um profissional de 30 anos recém-casado com um filho pequeno pode compartilhar necessidades laborais semelhantes às de alguém de 50 anos em um segundo casamento com um bebê a caminho. Ou seja, a idade biológica explica cada vez menos as preferências de trabalho; estilos de vida e biografias explicam mais.

O conceito de “idade biográfica”, proposto por centros como o Sloan Center on Aging & Work, do Boston College, tem ganhado espaço porque captura a posição do indivíduo em sua trajetória de vida, não apenas a idade cronológica. Ele se conecta a uma agenda emergente de economia da longevidade e talentos prateados, que já movimenta trilhões globalmente e pressiona empresas a reconfigurar práticas de recrutamento, carreira, qualificação profissional e benefícios.

Nesse contexto, a proposta de analisar a força de trabalho por estilos de vida corporativos se mostra mais pragmática para fins de políticas organizacionais. Com base em drivers motivacionais observados em pesquisas internacionais e nacionais, m think tank europeu, a The European House – Ambrosetti, propôs oito estilos predominantes de relação com o trabalho:

·       Turistas de Oportunidades

·       Sonhadores Estáticos

·       Individualistas Desencantados

·       Buscadores de Emoção

·       Conquistadores no Espelho

·       Integrados Preocupados

·       Heróis Guerreiros e

·       Mártires Formais.

Esses estilos resultam da combinação de cinco dicotomias: passado vs. futuro; tech likers vs. tech dislikers; internacional vs. local; aventura vs. estabilidade; altruísmo vs. individualismo/individuação.

A utilidade desse modelo está na substituição da variável “idade” — excessivamente rígida — por um mix de motivadores e expectativas. Em pesquisa global da OIT (2023), três fatores explicam mais de 70% da variação de satisfação no trabalho: previsibilidade financeira, autonomia e propósito. Nenhum deles é diretamente correlacionado à idade, mas todos são atravessados por eventos biográficos e estilos de vida. Da mesma forma, a qualificação por meios digitais, antes orientado apenas aos mais jovens, tornou-se transversal. Dados da OCDE mostram que profissionais acima de 50 anos são hoje o grupo etário que mais cresce no ensino profissional de curta duração nos países desenvolvidos.

Para as organizações, adotar a lente dos estilos de vida implica repensar:

·       políticas de carreira, que deixam de ser lineares e passam a ser modulares

·       benefícios, que precisam atender maior heterogeneidade familiar e financeira

·       comunicação interna, menos hierárquica e mais situacional e

·       liderança, com competências para mediar expectativas diversas

A coexistência etária deixa de ser problema para tornar-se ativo competitivo, desde que suportada por desenho organizacional e cultura.

Estamos, portanto, diante da transição do debate centrado em “gerações” para um debate centrado em “longevidade + estilos de vida + trabalho”. Essa transição redefine a agenda corporativa para os próximos anos: retenção do capital humano, gestão do conhecimento, saúde mental, sustentabilidade da carreira e produtividade em cenários de maior incerteza.

Fabio Nogueira, CEO da Next50+ e Observatório da Longevidade