NRF Europe 2026: 10 grandes insights que merecem a atenção do varejo

Experiência, omnicanalidade, inteligência artificial, dados, fidelidade e conexão emocional não são assuntos novos para o varejo brasileiro. Embora muita gente ainda esteja longe do ideal que o mercado há tempos demanda.

Também não é novidade dizer que a loja física continuará relevante, que o cliente circula entre canais ou que a tecnologia deve facilitar sua vida. Essas discussões aparecem há anos em eventos, estudos e artigos, inclusive em muitos dos conteúdos que venho publicando.

Então, o que realmente foi diferente na NRF 2026: Retail's Big Show Europe 2026?

Não foram exatamente os temas. Foram as consequências.

Em Paris, algumas conversas deixaram o campo das intenções e começaram a alterar a estrutura do varejo. A forma como o cliente procura, como as marcas são descobertas, como as lojas são avaliadas, como os funcionários são incentivados e até quem controla a relação comercial. É mais do que um novo capítulo, um avanço dos acontecimentos do que uma nova história.

Ou seja, mais do que novas tendências, encontrei mudanças de nível.

1. O consumidor não está apenas pesquisando de outra maneira. Está começando a terceirizar a escolha

A personalização já é discutida há anos. Recomendação também. O que aparece agora é diferente.

O consumidor começa a entregar sua intenção a um agente e permitir que ele percorra o caminho em seu lugar.

“Preciso de uma cafeteira preta, por menos de 200 euros, entregue até sexta.”

“Quero um presente para minha esposa, dentro desta faixa de preço.”

Nesse modelo, o consumidor não precisa conhecer categorias, filtros, marcas ou características técnicas. Ele informa o problema e recebe uma seleção pronta.

Mango, L’Occitane, Kingfisher e Grupo Boticário apresentaram experiências que caminham nessa direção.

É o que tenho chamado de efeito "Waze" aplicado ao consumo (vou trazer isso em uma próxima newsletter, pode deixar!). Assim como muitas pessoas já não conhecem os caminhos porque entregaram essa função ao aplicativo, podemos deixar de conhecer marcas, produtos e alternativas porque já estamos entregando nossas escolhas a um agente.

A novidade não é a inteligência artificial recomendar. Será que o consumidor irá escolher, ou ao menos "pré-escolher" cada vez menos.

2. A disputa deixa de ser pela primeira página e passa a ser pela lista final

Durante anos, marcas e varejistas lutaram por tráfego. O objetivo era aparecer nos resultados, atrair o clique e conduzir o consumidor pelo próprio ambiente.

Com os agentes, essa lógica muda.

O cliente pode não receber vinte alternativas. Pode receber três. E talvez escolha uma delas sem visitar os sites das demais.

Segundo a Kingfisher, o tráfego originado diretamente por modelos de inteligência artificial ainda representa menos de 1% de seu comércio eletrônico. Mas a conversão desse tráfego pode ser de duas a quatro vezes maior.

O volume ainda é pequeno. A qualidade da intenção já é muito superior.

Isso transfere poder para quem controla a recomendação. O agente pode se tornar uma nova espécie de intermediário, capaz de decidir quais marcas entram na consideração e quais simplesmente deixam de existir naquela compra.

A batalha não será apenas pela atenção. Será pelo direito de fazer parte da escolha.

3. Não basta ser encontrado por pessoas. A empresa precisa ser compreendida por máquinas

A discussão sobre SEO começa a ganhar uma nova camada.

Produtos, preços, estoques, avaliações, prazos, formas de pagamento e condições de entrega precisam estar organizados para que um agente consiga interpretar, comparar e recomendar.

A KPMG e a FEVAD chamaram isso de estar Agent Ready.

Não se trata apenas de produzir textos otimizados para aparecer em respostas. A empresa precisa ter dados consistentes, conexões entre sistemas, informações atualizadas e condições para permitir que um agente não apenas consulte, mas futuramente monte um carrinho e execute uma compra.

A Kingfisher foi bastante direta ao dizer que o varejista passará a falar com dois públicos: pessoas e máquinas. 

Esse talvez seja um dos pontos mais novos para o mercado brasileiro.

Durante anos, organizamos o varejo para sermos compreendidos pelo consumidor. Agora, teremos que organizar o negócio para sermos corretamente interpretados pelos representantes digitais desse consumidor.

4. O varejista pode receber a compra sem conhecer a jornada

Existe outra consequência pouco discutida.

Hoje, quando o cliente navega pelo site, o varejista acompanha pesquisas, produtos visitados, comparações, abandono de carrinho e outros sinais de intenção.

Em uma jornada conduzida por agentes, o consumidor pode chegar com o carrinho praticamente pronto.

A venda acontece, mas parte do conhecimento sobre a construção daquela decisão fica com a plataforma que intermediou a jornada.

O varejista pode ganhar conversão e perder compreensão.

Essa mudança afeta dados, mídia, personalização e relacionamento. Também pode criar uma nova dependência, semelhante à que já existe com buscadores, marketplaces e redes sociais.

Por isso, a preocupação não deveria estar apenas em vender por meio dos agentes. Também será necessário discutir quais dados retornam, quem controla a identidade do cliente e como preservar uma relação direta depois da transação.

5. Na IA, a era das provas de conceito começa a dar lugar à industrialização

A inteligência artificial continua produzindo muitos projetos interessantes. Mas a conversa mais madura na NRF Europe já não era sobre o que pode ser testado.

Era sobre o que pode ser escalado.

A MediaMarktSaturn resumiu isso em uma frase incômoda e necessária:

Um piloto sem caminho para a escala é apenas teatro.

EuroCommerce e McKinsey defenderam que a IA seja conectada a um mapa de valor. A L’Occitane começou analisando seu P&L para identificar atividades caras, demoradas e pouco eficientes, como tradução e gestão dos feeds de produtos.

A Żabka mostrou uma transformação construída ao longo de anos, começando por dados, sortimento, preço e localização. A empresa não esperou a chegada da IA generativa para organizar sua base.

O ponto novo não é utilizar inteligência artificial. É transformar uma experiência pontual em uma nova forma de trabalhar.

Isso exige orçamento, adoção, mudança de processos e responsabilidade clara. A tecnologia pode ser implantada em alguns meses. A empresa raramente muda na mesma velocidade.

6. O próximo avanço não será um agente melhor. Será a orquestração de vários agentes

Outra diferença importante apareceu na MediaMarktSaturn e no estudo da EuroCommerce com a McKinsey.

A primeira fase foi marcada por soluções isoladas. Um agente para atendimento, outro para conteúdo, outro para análise, outro para estoque.

A próxima fase será fazer essas inteligências trabalharem juntas.

Um agente identifica um problema. Outro consulta os dados. Um terceiro recomenda uma ação. Outro executa dentro dos limites definidos pela empresa.

A vantagem não estará apenas na qualidade de cada ferramenta, mas na capacidade de coordenar todo o sistema.

Isso reforça algo em que acredito há bastante tempo: IA não deveria ser tratada como produto. É processo. É M(AI)ndset.

Não se trata de adicionar uma nova ferramenta ao trabalho antigo. Trata-se de reconstruir o trabalho considerando aquilo que agora pode ser analisado, decidido e executado de outra maneira.

7. A tecnologia sai do palco para devolver o palco às pessoas

Durante muito tempo, uma loja parecia mais moderna quanto mais telas possuía.

Na NRF Europe, a visão mais interessante foi quase o oposto.

Arket, Aroma-Zone, IKEA, Lagardère, Żabka e MC Sonae falaram sobre tecnologias que operam no bastidor ou nas mãos dos funcionários. Sistemas que organizam tarefas, identificam rupturas, interpretam informações e reduzem trabalho administrativo.

O objetivo não é fazer o cliente admirar a tecnologia. É permitir que ele encontre uma loja mais simples e uma pessoa com mais tempo para atendê-lo.

Até o caso dos robôs humanoides da Hive seguiu essa lógica. O robô está sendo testado para abastecer prateleiras durante a noite, inicialmente com operação remota e aprendizado progressivo. O modelo comercial proposto é a cobrança por hora, próxima ao custo de um funcionário.

O mais interessante não é o formato humanoide. É a visão de evolução.

Primeiro, o robô é operado por alguém. Depois, aprende partes da tarefa. Aos poucos, ganha autonomia, sem exigir que a loja seja reconstruída para recebê-lo.

A automação deixa de ser uma promessa distante e passa a ser contratada como serviço.

8. A loja começa a ser medida como mídia, aquisição e confiança

Dizer que a loja física é importante não é novidade.

O que mudou foi a tentativa de medir sua influência para além do caixa.

A Aroma-Zone não observa apenas as vendas realizadas dentro da unidade. Analisa como a loja aumenta o conhecimento da marca, atrai novos clientes e influencia o relacionamento digital.

A Westwing acompanha o crescimento das vendas online nas regiões próximas às suas lojas. A

Granado utiliza suas unidades internacionais para educar consumidores sobre uma marca que ainda não possui no exterior o mesmo reconhecimento que tem no Brasil.

Isso muda o P&L da loja.

Um espaço pode não parecer extraordinário se analisado apenas pelas vendas daquele endereço, mas pode ser extremamente valioso quando considerado seu efeito sobre aquisição, recorrência e vendas digitais.

O desafio passa a ser medir melhor esse efeito, e não simplesmente exigir que cada canal prove sozinho sua rentabilidade.

9. Fidelidade começa antes da compra e vai além do desconto

O caso da Snipes trouxe uma perspectiva diferente sobre programas de fidelidade.

Seu aplicativo combina benefícios, acesso antecipado, pagamento e uma carteira na qual o consumidor pode guardar dinheiro antes de realizar a compra.

Em vez de apenas comprar agora e pagar depois, o cliente pode reservar pequenos valores até conseguir adquirir o tênis que deseja.

A marca entra no planejamento da compra antes de a transação acontecer.

Outro ponto interessante foi o envolvimento dos funcionários. Cada pessoa da loja recebeu um código individual para convidar clientes ao programa. Com rastreamento e incentivo, as adesões dobraram praticamente de um dia para o outro.

O funcionário deixou de ser apenas responsável por explicar o programa. Tornou-se um microinfluenciador da marca, com resultado mensurável.

A fidelidade passa a reunir pagamento, acesso, reconhecimento, experiências culturais e relacionamento pessoal.

Não é mais apenas um programa de pontos. É uma infraestrutura de vínculo.

10. Na expansão, o maior risco pode ser adaptar demais

No painel que moderei com Granado, Joe & The Juice e L’Osteria, uma das conclusões mais fortes foi que entrar em um país não deveria ser confundido com abrir uma nova loja.

A empresa precisa saber se conseguirá sustentar a operação, abastecer, comunicar e alcançar escala naquele mercado. Uma única unidade dificilmente paga toda a complexidade de um novo país.

Mas outro ponto apareceu com força: o risco da adaptação excessiva.

Dengo, Bauducco, Granado e Joe & The Juice mostraram no palco que sempre precisam ajustar produtos, formatos e comunicação. Porém, se modificarem demais a proposta, podem eliminar justamente aquilo que despertou o interesse do novo mercado. Portanto, há sempre o cuidado.

Por exemplo: A Dengo, não precisa competir apenas como mais uma boa marca de chocolate na França. Talvez não tivesse inclusive espaço se pensasse dessa maneira. Precisa apresentar aquilo que a torna diferente, sua origem brasileira, seus ingredientes e sua relação com o cacau.

Produto pode ser adaptado. Operação pode ser adaptada. A identidade precisa continuar reconhecível.

O que realmente foi diferente em Paris

A NRF Europe não apresentou uma lista de temas completamente novos. Falou de experiência, dados, loja física, fidelidade, inteligência artificial e expansão. Tudo isso já está presente na agenda brasileira.

O que mudou foi a profundidade das consequências.

• A inteligência artificial não apenas melhora a busca. Ela pode retirar do consumidor parte da escolha.

• O agente não apenas recomenda produtos. Pode se tornar o novo dono da intenção e da jornada.

• A loja não apenas complementa o digital. Começa a ser medida como mídia, aquisição e confiança.

• O funcionário não apenas executa. Pode se tornar consultor, influenciador e operador de tecnologias cada vez mais invisíveis.

• A fidelidade não começa depois da compra. Pode começar quando o cliente decide guardar dinheiro para comprar no futuro.

• A expansão não é uma sequência de inaugurações. É a capacidade de sustentar escala sem perder identidade.

Talvez essa tenha sido a principal mensagem de Paris: As conversas continuam parecidas. Mas as consequências ficaram muito maiores.

Porque quando a tecnologia começa a escolher os caminhos, não basta estar disponível. É preciso ser compreendido pelas máquinas, recomendado pelos agentes e ainda desejado pelas pessoas.